比亞迪CEO王傳福的成功創業故事
王傳福，現任比亞迪董事局主席兼總裁，被稱為“電池大王”，其同時在汽車領域和手機代工領域取得令人矚目的成就，比亞迪汽車成了電動汽車的先驅，在把比亞迪打造成多元化企業後，電動汽車成了未來發展最重要的動力，也承載著企業家的夢想。
1966年2月15日，出生在安徽無為縣一戶再尋常不過的農民家庭，在父母的關愛下度過了無憂無慮的童年。然而，在他讀國中時家裡發生的變故，讓他經受了心靈的創傷並從此沉默寡言。為了忘掉痛苦，年紀尚小的王傳福便兩耳不聞窗外事，一心苦讀，形成了堅強忍耐的性格。他相信，沒有比腳更高的山，沒有比腳更遠的路;他堅信，只要靈魂不屈，自己一定會走出一條康莊大道。
1987年7月，21歲的王傳福從中南工業大學冶金物理化學系畢業進入北京有色金屬研究院。在研究生期間，他更加刻苦，把全部的精力投入到電池研究中去。人們常說，有志者，事竟成。僅僅過了5年的時間，26歲的王傳福被破格委以研究院301室副主任的重任，成為當時全國最年輕的處長。而更讓他意想不到的是，一個促使他從專家向企業家轉變的機遇從天而降。1993年，研究院在深圳成立比格電池有限公司，由於和王傳福的研究領域密切相關，王傳福順理成章成為公司總經理。
在有了一定的企業經營和電池生產的實際經驗後，王傳福發現，作為自己研究領域之一的電池行業裡，要花2萬～3萬元才能買到一部大哥大，國內電池產業隨著行動電話的“井噴”方興未艾。作為研究方面的專家，眼光敏銳獨到的王傳福心動眼熱，他堅信，技術不是什麼問題，只要能夠上規模，就能幹出大事業。於是，他作出了一個大膽的決定——脫離比格電池有限公司單幹。脫離具有強大背景的比格電池有限公司，辭去已有的總經理職務，這在一般人看來太冒險。但王傳福相信一點：最燦爛的風景總在懸崖峭壁，富貴總在險境中凸現。1995年2月，深圳乍暖還寒，王傳福向做投資管理的表哥呂向陽那裡借了250萬元錢，註冊成立了比亞迪科技有限公司，領著20多個人在深圳蓮塘的舊車間裡揚帆起航了。
衝破牢籠
“蚍蜉”撼動了大樹
成立一個公司並不難，生產一個產品也不難，難的是如何將盡可能小的投入演變為儘可能大的產出。這就需要眼光，需要冒險。很多人創業失敗不在於缺乏資金，而在於缺乏眼光和冒險精神。王傳福擁有的最大的資本，就是戰略眼光和冒險精神。
回想起當時的情形，王傳福都有些不敢相信自己哪來這麼大的勇氣。在當時，日本充電電池一統天下，國內的廠家多是買來電芯搞組裝，利潤少，幾乎沒有競爭力。如何開啟局面?經過認真思考，王傳福決定依靠自身技術研究優勢，從一開始就把目光投向技術含量最高、利潤最豐厚的充電電池核心部件——電芯的生產。事實證明，王傳福這一招可招是後發制人、一招致命的關鍵所在。
更讓人們津津樂道的是，正在尋求快速發展之道的王傳福在一份國際電池行業動態中發現，日本宣佈本土將不再生產鎳鎘電池，而這勢必會引發鎳鎘電池生產基地的國際大轉移，王傳福立即意識到這將為中國電池企業創造前所未有的黃金時機，於是決定馬上涉足鎳鎘電池生產。
那時，日本的一條鎳鎘電池生產線需要幾千萬元投資，再加上日本禁止出口，王傳福買不起也根本買不到這樣的生產線。但世上無難事，只怕有心人。王傳福是一個知道如何控制成本的 “摳門”老闆。根據企業的特點，他利用中國人力資源成本低的優勢，決定自己動手建造一些關鍵裝置，然後把生產線分解成一個個可以人工完成的工序，結果只花了100多萬元人民幣，就建成了一條日產4000個鎳鎘電池的生產線。利用成本上的優勢，通過一些代理商，比亞迪公司逐步打開了低端市常經過努力，比亞迪的總體成本比日本對手低了40%。為進駐高階市場，爭取到大的行業使用者和大額訂單，王不斷優化生產工藝、引進人才，併購進大批先進裝置，集中精力搞研發，使電池品質穩步提升。王傳福還經常出國參加國際電池展示會，直接與能下大訂單的摩托羅拉等大客戶接觸。獲得了客戶的認可後，公司的訂單源源不斷。
1996年，比亞迪公司取代三洋成為臺灣無繩電話製造商大霸的電池供應商。大霸是電信巨頭朗訊的OEM，比亞迪公司因此成為朗訊的間接供應商。1997年，比亞迪公司鎳鎘電池銷售量達到1.5億塊，排名上升到世界第四位。
在鎳鎘電池領域站穩腳跟後，不甘寂寞的王傳福又開始了鎳氫電池的研發，並從1997年開始大批量生產鎳氫電池。但此時恰逢東南亞金融風暴，半數以上產品出口的比亞迪公司遇到了困難。此時，王傳福的表哥呂向陽通過其所有的廣州融捷投資管理集團向王投資1660萬元，使比亞迪公司註冊資金從450萬元擴大到3000萬元。這一年，比亞迪公司鎳氫電池銷售量達到1900萬塊，一舉進入世界前7名。
此後，王傳福把目光放到了歐美和日本市常1998年至2000年，比亞迪歐洲分公司、美國分公司先後成立，日本廠商後院起火。1999年至2000年，比亞迪公司在這些市場勢如破竹，大客戶名單上出現了松下、索尼、GE、AT&T和業界老大TTI等。
2000年，王傳福投入大量資金開始了鋰電池的研發，很快擁有了自己的核心技術，併成為摩托羅拉的第一個中國鋰電池供應商。2001年，比亞迪公司鋰電池市場份額上升到世界第四位，而鎳鎘和鎳氫電池上升到了第二和第三位，實現了13.65億元的銷售額，純利潤高達2.56億元。
目前，比亞迪以近15%的全球市場佔有率成為中國最大的手機電池生產企業，在國際市場上正與日本三洋一決雌雄。目前，在鎳鎘電池領域，比亞迪全球排名第一，鎳氫電池排名第二，鋰電池排名第三。
電池大王造汽車
如果說單幹創業對於王傳福來講是第一次冒險，那麼決定製造汽車無疑是他冒險的瘋狂之舉。2003年1月23日，比亞迪宣佈，以2.7億元的價格收購西安秦川汽車有限責任公司77%的股份。比亞迪成為繼吉利之後國內第二家民營轎車生產企業。
2003年8月，在陝西廣東經貿合作推介會上，王傳福再爆驚人之舉，比亞迪與西安高新技術產業開發區、陝西省投資集團簽訂合資組建比亞迪電動汽車生產線合同，專案投資達20億元人民幣。
王傳福的思路是，通過電池生產領域的核心技術優勢，打造中國乃至世界電動汽車第一品牌，“電池大王”將造汽車與自己的長項相結合。
王傳福的自信來源於比亞迪在電池生產領域的成功。他要複製這樣的成功，他看準了龐大的汽車市常王傳福為比亞迪做汽車尋找了充足的理由。首先，3年之後，比亞迪的電池製造將達到頂峰，需要尋找其他行業進行拓展。其次，相對於國企來說，比亞迪擁有制度優勢。而國內私車市場每年增長 60%以上的巨大空間更充滿誘惑。
“我下半輩子就幹汽車了。”王傳福說。
2004年1月，深圳市有200輛比亞迪製造的鋰離子純電動汽車投入出租運營，成為全國第一家電動車示範區，真正實現尾氣零排放。這種電動汽車一次充電後可行駛350公里，成本價在10萬元到12萬元之間，零售價在14萬元左右。在做完必要的改進後，將全面進入北京市場，並且在上海、廣州、西安等城市陸續上市。
2006年，比亞迪電動車要正式開始商業運營。而且在王傳福的“盤子裡”也已經作好了這樣的規劃：比亞迪控股秦川的主要目的是通過收購小型車企業，開發電動車電池，欲以此入股國內一家電動車製造廠，並配合該公司開發電動車二次充電電池。據悉，比亞迪汽車公司研發部門正傾力設計規劃1.3排量到3.0排量的八大系列的轎車開發計劃。籌建中的比亞迪汽車主體廠房位於西安市高新技術開發區，輔以對現有的轎車生產線進行改造。同時，比亞迪在上海成立“比亞迪汽車研發中心”。不久，比亞迪汽車將會達到年產30萬輛轎車的生產能力，成為中國又一大轎車生產基地。
儘管王傳福的規劃看上去環環相扣，但是很多人士認為，充電汽車的產業化難度遠非現有技術條件可以想象，王傳福的造車之夢無疑是一次瘋狂冒險之舉。這一點，具有工學碩士背景的王傳福心裡應該有譜。敢於冒險打造致富團隊敢於冒險、敢想敢幹及當斷則斷的作風，為王傳福的成功帶來了致富的傳奇色彩。
手機代工市場 創造新的輝煌
2004年，比亞迪低調進入手機代工市場，目前，業務已覆蓋了手機電池、液晶屏、鍵盤等除手機晶片之外幾乎所有的手機零部件，並獲得裝配手機的認證，比亞迪的手機產業佈局和代工發展模式與鴻海驚人地相似，當鴻海以聯結器等核心零部件逆向整合整個產業鏈時，比亞迪則從手機電池為起點，開始了同樣的逆向整合運動。
據2007年3月21日比亞迪()公佈的2006年財報顯示，整個集團去年收入達到129億元，稅前利潤14.28億元，其中，手機業務銷售收入達到51億元，實現利潤9億元;傳統手機電池業務實現銷售收入45.67億元，利潤4.11億元。同時，高速成長的汽車業務成了比亞迪去年業績表現的最大亮點。
進入2007年，比亞迪一件最重要的工作就是把手機業務分拆上市。
在王傳福看來，大智慧就在於知道自己要拷貝的是什麼。比如汽車的精髓不在表面，而是對整個零部件技術的掌握才能造就出精品。“日本汽車是專業拷貝的典範，這種拷貝更重要的是研究內部的效能，你要弄清楚為什麼這樣設計，把設計的理念和內在關係弄明白。只拷貝表面而不能觸及本質，是沒有意義的。”王傳福說，他希望通過自己的“分解模式”真正掌握一個成熟的開發平臺，而在這個平臺上將可以覆蓋眾多車型。
顯然，比亞迪的迴避技巧和模仿創新已經有了成熟的體系和套路，而其不以“模仿產品為目的，以最終掌握開發平臺為目標”的做法，也是其今天對智慧財產權問題保持信心的重要原因。
對於這個從單一製造起家，初步完成多元化升級的典型中國製造企業來說，比亞迪對智慧財產權的“覺悟”雖然狡黠但也相當精明。因為對所有中國製造企業來說，當其開始擴張進而挑戰到既得利益者的時候，智慧財產權的“暗戰”幾乎是不可避免的一種“戰爭模式”。
28個事業部，只有一個“頭”
比亞迪有20多個事業部，10字頭以內的事業部和手機業務相關，每一個重要的零部件都成立了單獨的事業部，譬如說3事業部主要是機構件業務，而7事業部主要業務是攝像頭，等等。除了10個和手機相關的事業部之外，其餘的就都是和汽車相關的業務部門。譬如說12事業部是北京模具廠，13事業部是汽車設計部門，負責造型、油泥、數模等，14事業部則是搞壓鑄件的，15事業部則負責空調、安全氣囊、音響、ABS等很多核心零部件的研發，16事業部則負責底盤、座椅、天窗等，而17事業部負責發動機的研發等等。按照王傳福這種“分解模式”建立起來的事業部，如今已經增加到了28個。
28個事業部的總經理只有一個領導者——王傳福，他們直接向王傳福彙報，每一個季度王傳福都要對他們進行“非常嚴肅的考核”——業績。業績好，過程就不會差，而即便是過程有些問題，只要結果好就可以了。王傳福的邏輯很簡單，手機業務如果零部件或代工的品質不好，很快就會拿不到新的訂單，因此要對產品品質的保證放在首位。而汽車呢，則有層層測試在把關。所以他就看結果，不管過程。
20多個事業部，每一個事業部有自己的產、銷、研，而每個事業部也可以不侷限於主業而發展相關新業務。這也就是為什麼儘管比亞迪只有10個事業部和手機業務相關，卻能把和手機相關的零部件幾乎全部囊括其中。
當初，公司在香港上市時，作為比亞迪的核心創始人，王傳福本人在比亞迪股份的持股比例僅為28%，2003年王傳福以資產3.28億美元登上《福布斯》雜誌 “中國大陸百富榜”，位列第13位。然而，財富並沒有給王傳福帶來生活上的任何變化，他和妻子及5歲的孩子依然住在深圳龍崗區葵湧鎮上一套兩室一廳的房子裡。開的是一輛開了很久的“凌志”。王傳福身上惟一值錢的東西是一塊“阿迪達斯”運動表，因為它能夠顯示很多地方的時間，通過它可以確切地知道，分散在全球的分支機構是在白天還是夜晚。
在王傳福看來，名譽和財富對於他已經無所謂了。相應的，隨著個人財富和公司財富的增加，給王傳福帶來更多的是責任和壓力的增長，他現在要對近3萬名員工生活負責，他現在有很強的社會責任約束。“我們面對的有兩萬多員工，又是上市公司，買股票的是美國基金，他們要看你的增長，對我們來說是一種責任，他們之所以買你的股票是希望你增長，因此我們有增長的義務，我們有義務把這個企業變成每年增長的企業。”王傳福這樣說，從電池行業進入自己並不熟悉的、全新的汽車行業，這本身就是極大的挑戰。因為有了這種挑戰，也因為揹負的社會責任，作為公司的帶頭人在要求公司所有員工加強學習迎接挑戰的同時，更要帶領大家打造一支敢於冒險的團隊。“因為發展企業與人生成長都像攀登一座山一樣，而找山尋路卻是一種學習的過程，我們應當在這個過程中，學習篤定、冷靜，學習如何從慌亂中找到生機。冒險精神給比亞迪的初期發展帶來了舉世矚目的成就，同樣，比亞迪要成為汽車大王，同樣需要冒險精神，更需要一支敢於冒險的企業團隊。”
