創業書籍《創業維艱》讀後感

創業書籍《創業維艱》讀後感

【文章導讀】 員工要被裁員，怎麼才能用正確的方式去處理，下面是小編為大家整理的《創業維艱》讀後感 ，供大家參考。

“在擔任CEO的8年多時間裡，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱。”

這句話無論是在什麼時候去讀都會有一種油然敬畏的感覺，卻也是一種對當下最執著的堅持。或許不知道多久以前我們連自己都忘了是不是還在堅持著自己所渴望的東西，但至少，看到這句話的時候，希望我們能夠回憶起最初我們所希冀的一切。

有人說：你只是看到別人的輝煌，卻沒有看到別人更努力。

或許你羨慕著一個一個又一個的成功者，或者嫉妒著同行的大咖牛人，甚至是鄙夷著身邊優秀的人，你覺得他們都不如你，卻擁有著自己可望而不可及的成就，於是你憤世嫉俗，於是你沮喪驚慌，而你只是沒有看見別人背後的汗水，眼角的淚珠亦或者嚥下的猩紅。所以請記得笨鳥先飛，只有臥薪嚐膽，才會有百望秦關終屬楚的一天。不要讓自己只是看起來很努力，而應該是更努力，再努力!

所以不得不欣賞的一句歌詞：我要一步一步往上爬，在最高點撐著葉片往前飛，讓風吹乾流過的淚和汗，總有一天我有屬於我的天。願你我共勉。

《創業維艱》用平實的字眼簡述了霍洛維茨鬥智鬥勇，鬥心理，鬥策略，和對手賽跑，和時間賽跑的過程，但這其中卻散發著令讀者所快意江湖的感覺。作為一名讀者或許沒有作者的那般切身的體會，但是卻能讀出看懂那份艱辛以及讀至經驗之談時的欣喜。很多事情未曾經歷或者是切身體會，我們應該細細品味書中所說的一切經驗，前車之鑑，同時也該問自己一句：當事情已經搞砸，你該怎麼辦?

誠如是：吾日三省吾身，也問自己一句，該如何改變?深陷泥淖時，該如何自救?

有人說：唯有冷靜的自知，並且做出所有的改變。

當所有的一切都已經發生，那麼唯有把自己置身絕境，再無退後一步的境地，審視自己身邊所有的一切，集中自己的所有的精力用於做出一切應有的改變。不要停留在解釋，懊悔，甚至是尋找藉口。要堅信，所有的人都只會看到結果，都只在乎最後你成為了什麼樣的人，所以你在這裡倒下，你就只有懷著遺憾和不甘成了別人眼中的失敗者，被遺忘在歷史的車轍中，淹沒在時光的洪流中。所以你已不會比這再差，那又有何所懼，你做出的哪怕一絲的努力都能夠讓你比之前你的更好一點，而你又有何理由去拒絕?

而如作者所說：

“對於一家企業來說，真正的難題並不是設定一個巨集偉的、難以實現的、大膽的目標，而是你在沒有實現巨集偉目標之時不得不忍痛裁員的過程;真正的難題不是聘請出色的人才，而是這些‘出色人才’逐漸滋生一種優越感並開始提出過分要求。真正的難題不是繪製一張組織結構圖，而是讓大家在你剛剛設計好的組織結構內相互交流。真正的難題不是擁有偉大的夢想，而是你在半夜一身冷汗地驚醒時發現，夢想變成了一場噩夢。”

如果創業書中的大部分都是教你如何用拳頭打拳頭，那麼這本書就是要告訴你，在這充滿著無限競爭和爾虞我詐，卻又充斥著無限可能的市場和世界中，如何絕地重生。枯木重生，不僅是隻有的重生，而是應該更漂亮的活著!

閱讀這本書在我來說並不容易，因為作者觀點讓我極不舒服，書中所講應對危機的方法與我所理解的商業倫理規則相悖，在我出差半個月的時間裡，此書讓我反覆讀了三遍，這是一個和作者較勁的過程，我沒法以一種空的狀態去接納他的觀點。我深深認同一句話：有道無術，術尚可求;有術無道，止於術。在我看來，作者應該是一個典型的功利主義者，他的很多決策是非常自私、獨斷專行，並且對下屬員工是不負責任的，他最被業界稱道的危機處理方式，無非是融資和轉賣而已。

本·霍洛維茨不管從管理的角度，還是從創業的角度，他似乎並不是喬布斯那樣的技術和營銷天才，也不是Facebook的扎克伯格那樣成功的運營和管理專家。

讓我們先來看看本·霍洛維茲的經歷：他創業的第一家公司loudcloud，成立剛九個月，正準備大展巨集圖的時候，網際網路泡沫在全球範圍內破滅，從2000年3月10日到4月這一個月時間內，納斯達克指數從峰值5048點跌破1200點以下，跌幅達到80%，公司雖然完成了1.2億美元的C輪投資，但是在如此不景氣的大環境下，公司的銷售額極其糟糕卻同時又在極速膨脹，在短短不到18個月的時間內從十幾人的小公司膨脹到600人，資金鍊斷裂，因此不得不通過尷尬的上市湊集到1.625億美元，暫時度過難關，因為公司運營的持續低迷，作者把該公司以6350萬美元的價格賣給了EDS公司，並建立第二家公司opsware，該公司持續經營五年，在經歷數次危機後以16.5億美元現金賣給惠普公司。

以上就是本·霍洛維茲建立實體公司的全部履歷，目前他的角色是風險投資人和企業管理導師。

嚴格的說，作者本·霍洛維茲只是前後建立了兩家並不太成功的公司(loudcloud、opsware)，而且公司的結局都是以匆匆轉手賣出了事，那麼，就是這樣的一個人，為什麼讓Facebook的扎克伯格推崇為“矽谷年輕企業家的管理導師、乃至全球知識經濟中最重要的領導人之一”?

這事兒得反過來思考，如何把一個危機重重、瀕臨破產的公司包裝得前景無限美好，去說服並吸引那些在資本市場上身經百戰、慧眼如炬的投資者和買家，這就需要真功夫了，所以，在唱多和拋倉的時機和節奏把握上，本·霍洛維茲簡直就是一個狡黠的戰略大師，恰恰是我所牴觸的這些決策，彰顯了他作為領導者的傑出能力，即在越來越艱難被動的環境中，通過系列運作，能讓公司的估值反而逆勢上漲，從某種程度上也能夠使公司脫困——至少把燙手山芋扔出去了。他似乎深諳麥克阿瑟在太平洋島嶼作戰時的“蛙跳”戰術，即絕不苛求企業運營的基本面平穩，繞開績效評價和盈利目標，唯一的戰略目標就是企業的價值最大化：通過融資不斷擴大企業規模以期做高估值。

正是這種簡單粗暴而且快捷有效的盈利模式能夠讓投資者和買家馬上看到增值變現的'願景，讓他像一個攀巖者那樣，踩踏著自己建立的公司，經過幾個驚險的跳躍，登上了矽谷的頂峰，成就了他的江湖地位。

但也恰恰是這本書吸引我們的地方，本·霍洛維茨就像金庸筆下的韋小寶：每次都在企業幾乎無路可走的時候又剛剛好的起死回生，他似乎沒有經營一個偉大的企業，但他帶領他們團隊度過了一場又一場的真正危機。

此書在中國熱銷，是因為中西方創業理念、經營方式及對企業創始人的認知差異而引起的反思，理由如下：

第一，不再抱守做百年老店的創業理念，當馬雲還在為阿里巴巴距離102年的目標還差多少年而計算的時候，矽谷的企業家似乎缺少所謂“情懷”，他們像炒股一樣，融資創業，等炒到高位的時候把公司賣出，目前百年老店已不是創業者的第一選擇，在新新人類中，他所掌控的企業只是一個成就其個人職業夢想的工具和載體，只要能賣到足夠的價錢，他可以毫不猶豫地把自己創立的公司賣掉變現，以實現個人價值的利益最大化。

第二，與中國傳統的商業道德相違背，本·霍洛維茨的經營訣竅似乎是不斷以新的問題來掩蓋舊的問題，資金鍊斷裂就融資，融資失敗就上市，上市後瀕臨破產就做大估值，尋找下家賣出去，在經營不下去loudcloud公司時，他幾乎瞞著所有人，偷偷剝離原loudcloud公司的優良資產opsware，這雖然沒有違背商業法則，但也絕不光明正大。

第三，經營理念是唯目的論，在本的職業生涯中，有令人感到溫情的一面，比如他對所收購的tangram公司的cfo約翰內利支付了不菲的醫藥費，雖然這個費用他的公司是沒有必要負擔的，但大部分時間，本的工作都是在冷冰冰的增減核算中，目的就是為了公司能夠可持續發展，對大可能地保證絕大多數員工利益，如哈耶克所言，商業才是最大的公益，所以本解僱員工裁減高管毫不留情，在商言商，在商業法則中，理性、契約和感性、義氣是背道而馳的。這與中國“先做人，再做事”的從商理念完全不同。

第四，企業領袖的角色定位就僅僅是臺前操盤者，本書中，本·霍洛維茲雖然是一個領導者，但他所講述個人意志和獨立決策的內容很少，書中絕大篇幅是在講述他與團隊溝通和協作的過程，這跟中國的企業領導人不同，在中國，大眾往往是把企業和領導人劃等號，比如阿里巴巴代表馬雲，騰訊就是馬化騰，一提聯想馬上就能聯想到柳傳志……在我看來，本·霍洛維茲成功的最關鍵之處，在於他一直維繫著一個精英團隊——這也說明了他跟對人和選對人的水平有多高：他有一位好的股東——比爾·坎貝爾，在每一個重大決策中承擔了他精神教父的角色;他有一位好的合夥人——馬克·安德森，沒有這位網景公司的締造者，根本就沒有他後來的一切;他有一位好的銷售主管——馬克·克蘭尼，這位營銷天才就像艾森豪威爾手下的巴頓，本只需給他一個簡單明確的指令，他就能夠逢山開路，遇水搭橋，攻城拔寨，所向無敵。

通觀全書，我認為作者還不能算作一個能與安迪·格魯夫或傑克·韋爾奇比肩的管理學專家，遑論像德魯克那樣的大師了，偉大的企業領袖一定會用一個偉大的企業為其背書證明，但本·霍洛維茲他沒有!他只是一個手段高超靈活的公司操盤手而已。

最後說一下，The Hard Thing About Hard Things，這書名真是太讚了，讓我不由自主反覆琢磨，本的聰明，從他玩弄語言的邏輯遊戲中也可見一斑。

附：本書觸動過我的文字

所有的事情一起抓，就會在最重要的事情上遭遇失敗。

必須首先考慮自己最關心的人，然後再考慮自己。

當一位成功的CEO的祕訣：專心致志的能力和在無路可走時選擇最佳路線的能力。

在創業的苦苦掙扎中，幾點建議：

1.不要扛下所有的責任

2.天無絕人之路，總有一步棋可走

3.只要堅持下去就有轉機

4.不要過分苛責自己